Xiaomi
En la última década la venta de teléfonos móviles se ha disparado y de la misma manera, las funciones de estos son cada vez más diversas. Realizando una breve investigación de mercado podemos observar fácilmente que las empresas de más renombre en el sector son Apple y Samsung (El País, 2017), cada una con su forma particular de competir en el mercado. Mientras Apple se dedica a producir exclusivamente productos de alta gama, Samsung ha decidido copar el mercado con un gran número de móviles de todo tipo de gamas, a veces incluso con cambios minúsculos de un dispositivo a otro (Melty, 2016). Estas dos marcas abarcan casi todo el mercado global, dejando algo de cuota a otras empresas que, incluso de renombre como pueden serlo Sony, Nokia o HTC, no llegan nunca a alcanzar las mismas cotas de éxito (El País, 2017). En los últimos años hemos visto también la llegada de dispositivos de marcas asiáticas como ZTE, empresa de origen chino creada en 1985 (ZTE, 2016), o Huawei, empresa de origen chino actualmente tercera en volumen de ventas del mundo (El País, 2017).
Esta situación que parecía estancada es la que ha llevado a muchos especialistas en estrategia empresarial a fijar la vista en una joven empresa de nacionalidad China llamada Xiaomi que ha roto con la dinámica global de cuotas de mercado en telefonía móvil en su país natal, China, llegando a ser la empresa líder del mercado chino a principios de 2016 con 70.8 millones de móviles vendidos, arrebatándole el primer puesto a Samsung en este país (ABC, 2016). Esta hazaña es única en su género, igual que el modelo de negocio de Xiaomi, que incorpora una serie de estrategias clásicas, así como otras innovadoras que han conseguido revolucionar la industria de la telefonía móvil en China. Este trabajo de fin de grado tiene como objetivo encontrar algunas de las claves que se esconden tras el éxito de Xiaomi mediante el estudio y análisis de las estrategias corporativas que la empresa ha llevado a cabo a lo largo de sus seis años de vida. De la misma manera se analizará la historia de la compañía para detectar posibles errores en su estrategia.
OBJETIVOS
El objetivo general del presente Trabajo de Fin de Grado es identificar las estrategias corporativas utilizadas por la empresa Xiaomi, para posteriormente, localizar los posibles aciertos y errores que han llevado a esta empresa a su posición de éxito en un mercado que aparentaba estar saturado y liderado de forma contundente por empresas de fama internacional como Apple y Samsung. Con anterioridad se describirán las diferentes estrategias corporativas de forma teórica, con el objetivo de facilitar la comprensión del análisis y sus conclusiones y de establecer el marco teórico sobre el que se fundamenta este Trabajo de Fin de Grado.
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
Las estrategias en una empresa pueden diferenciarse en tres niveles; corporativas, de negocio o funcionales. Estos niveles difieren entre sí en su alcance, siendo en este caso una estrategia corporativa aquella que engloba a toda la empresa, es decir, a todas sus unidades de negocio.
De este tipo de estrategias derivan 5 decisiones sobre nuevas adquisiciones, des-inversiones o diversificación. Las decisiones estratégicas de este nivel corresponden a la alta dirección y condicionan por lo tanto a las estrategias de los otros dos niveles, teniendo dichas estrategias menor alcance dentro del conjunto global de la empresa. De este modo, una estrategia de negocio podría afectar a una unidad de negocio, pero no a otra y de la misma manera una estrategia funcional podría definirse tan solo para un determinado departamento.
Dentro de las estrategias corporativas podemos encontrar a su vez estrategias de expansión, de diversificación, de integración vertical y de internacionalización, englobadas dentro de las estrategias de crecimiento. También podemos encontrar estrategias de re-estructuración de un negocio o cartera de negocios.
ESTRATEGIAS DE EXPANSIÓN
La estrategia de expansión consiste en aumentar el volumen de las actividades actuales de la empresa. Para esto puede valerse de productos y/o mercados tradicionales o nuevos.
Estrategia de penetración en el mercado Cuando se intenta aumentar el volumen de ventas de los productos tradicionales en los mercados tradicionales se habla de penetración en el mercado. En otras palabras, se incurre en esta estrategia cuando la empresa busca aumentar su número de clientes o busca una mayor repetición de compra de estos. Existen varias formas para llevarlo a cabo, siendo las más habituales el uso de descuentos en los precios, promociones o campañas de publicidad. Esta estrategia será adecuada en los siguientes casos (Guerras y Navas, 2007): - Industrias en fase de crecimiento - Localización de bolsas de demanda insatisfechas en industrias maduras. - En industrias en declive que no han soportado la presión competitiva. - Bajo la complacencia de los líderes del mercado, que no consideran como competidoras a las empresas menores.
Por ejemplo, los teléfonos móviles de la marca Samsung de gama alta pueden llegar a bajar su precio hasta en un 40% en el período de un año (Proandroid, 2016), sin contar con las diversas promociones de los distribuidores de telefonía móvil, como por ejemplo la promoción “Especial LG” que incluye un 25% de descuento por la compra de uno de sus terminales durante el mes de Junio (Phonehouse, 2017).
ESTRATEGIA DE DESARROLLO DEL PRODUCTO
Esta estrategia implica buscar la venta de nuevos productos con nuevas características a los clientes actuales. Es la estrategia más común en el sector tecnológico, que trata de buscar la repetición de compra de los clientes de la propia marca mediante nuevos dispositivos innovadores con mejores características que los anteriores. Estas innovaciones se considerarán accesorias cuando mejoren los productos anteriores, o sustanciales cuando provoquen que el producto anterior quede obsoleto.
Esta estrategia será adecuada en los siguientes casos (Guerras y Navas, 2007): - Ciclos de vida de los productos muy cortos. - Necesidades cambiantes y diversas de los clientes. - Fuerte capacidad de la empresa en investigación y desarrollo. Un ejemplo que serviría para ilustrar este apartado sería la presentación del Ipad por parte de la empresa Apple. Anteriormente dicha empresa había lanzado al mercado el Smartphone y el Ipod. Con el lanzamiento del Ipad no sólo se dirigía a aquellos que necesitaran un aparato a medio camino entre el teléfono y el portátil, sino que también se dirigía a su clientela actual, lanzándolo al mercado como un navegador de internet, un reproductor multimedia, una consola de videojuegos y un lector de libros electrónicos (El País, 2010).
ESTRATEGIA DE DESARROLLO DEL MERCADO
La estrategia de desarrollo del mercado implica la introducción de productos tradicionales en mercados nuevos. Estos mercados pueden dividirse en tres categorías, geográfico, funcional o de clientela. Cuando se introduce el producto tradicional en una región nueva hablamos de un nuevo mercado geográfico. Si a un producto tradicional se le da un nuevo uso, hablamos de un mercado funcional. Si en 7 cambio este producto se dirige a un nuevo segmento de clientes, hablamos de un mercado de clientela. Un ejemplo de estrategia de desarrollo de mercado, en este caso geográfico, es la seguida por la empresa canaria Ron Arehucas cuando decidió exportar y vender sus productos en el mercado chino (La Provincia, 2011).
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN
Una empresa diversifica cuando introduce simultáneamente productos nuevos en nuevos mercados, añadiendo estos a los ya existentes. Por lo tanto, la empresa realizará nuevas actividades en nuevos entornos competitivos. Diversificando se buscan alcanzar una serie de ventajas tales como: la reducción del riesgo global, seguir creciendo una vez se satura el mercado tradicional, utilizar el exceso de recursos y capacidades conseguidos en las actividades tradicionales o generar sinergias entre las distintas actividades, entre otras (Guerras y Navas, 2012). Existen dos tipos de diversificación atendiendo a la relación de estos nuevos productos con los tradicionales, la relacionada y la no relacionada. Un ejemplo que nos sirve para ilustrar este tipo de estrategia es el caso de Pepsico, conocida multinacional de bebidas, quien decide lanzar al mercado chino un smartphone propio llamado P1 (El País, 2015).
DIVERSIFICACIÓN RELACIONADAS
Se habla de diversificación relacionada cuando existe una determinada relación entre las nuevas actividades o productos de la empresa y los tradicionales. El objetivo de este tipo de diversificación es aprovechar sinergias entre estos, compartir recursos y capacidades y transferir el know-how de la empresa a esos nuevos mercados y productos. Por ejemplo, se produjo una diversificación relacionada en la compra por parte de Facebook de Instagram, siendo ambas redes sociales que ofrecen servicios diferentes (El Mundo, 2012).
DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADAS
Se habla de diversificación no relacionada cuando entre los nuevos productos y mercados y los tradicionales no se mantiene relación alguna. De este modo la 8 compañía necesitará de nuevos recursos y habilidades para desarrollar las nuevas actividades. En este caso de diversificación solo se generarán sinergias en el sistema directivo y en el ámbito financiero. Entre las principales razones por las que una empresa optaría por este tipo de diversificación podemos encontrar (Guerras y Navas, 2007):
- Financiar áreas de negocio de la empresa con el cash-flow que generan otras compañías.
- La mejora de la rentabilidad y la flexibilidad de la empresa.
- Generar sinergias financieras en la gestión de la cartera de negocios.
- Diversificar el riesgo (la caída de un producto no afectaría al otro al no estar relacionados).
Un ejemplo de diversificación no relacionada es el caso de Samsung Biologics. La gran conocida empresa líder en electrónica Samsung fundó en 2011 Samsung Biologics con el objetivo de ser líderes en el mercado de la biofarmacéutica (CincoDías, 2016).
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN VERTICAL
Una empresa está ejerciendo una estrategia de integración vertical cuando opta por ejercer alguna de las actividades de su ciclo de producción. Existen dos tipos de integración vertical:
- Integración vertical hacia atrás: Esto ocurre cuando cuando una empresa pasa a desarrollar la actividad que antes ejercía su proveedor. Por ejemplo, si Apple decidiera comprar una fábrica y pasara a fabricar sus propios terminales estaría incurriendo en este tipo de integración vertical.
- Integración vertical hacia delante: Esto ocurre cuando una empresa pasa a desarrollar la actividad que antes ejercía su distribuidor. Por ejemplo, si Samsung decidiera vender sus productos directamente al cliente final, ya sea por medio de su propia web o tiendas físicas propias, estaría incurriendo en este tipo de integración vertical.
ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIÓN
Existen diferentes estrategias que una empresa puede seguir a la hora de expandirse a otros países en busca de nuevos clientes. En función de los cambios que la empresa realiza para adaptarse a estos nuevos mercados podemos distinguir entre tres tipos de estrategia: la estrategia global, la transnacional y la multidoméstica.
ESTRATEGIA GLOBAL
En la estrategia global se trata de vender el mismo producto, sin adaptar al mercado local del nuevo país en el que se venderá el producto. Las actividades de producción permanecerán centralizadas y existirá una coordinación estratégica de la empresa para la distribución del producto en los diferentes países. Un ejemplo de uso de esta estrategia sería la empresa chocolatera Guylian, cuya producción está centralizada en Sint-Niklaas (Bélgica) y se vende en 120 países (Guylian.com, s.f.).
ESTRATEGIA TRANSNACIONAL
La estrategia transnacional es similar a la global salvo que en este caso sí se realizarán pequeñas adaptaciones a favor de la respuesta local. Esto permite adaptar rápidamente el producto a un mercado de clientes de otro país con gustos y necesidades ligeramente diferentes a las de los clientes del país de origen, aunque las actividades de producción no cambiarán con respecto a la estrategia global. Ikea lleva esta estrategia en Estados Unidos, donde por razones locales han tenido que ceder en su estandarización habitual a la hora de diseñar mobiliario, pasando a fabricar mobiliario de mayor tamaño, incluyendo desde camas “king size” hasta vasos más grandes, más a gusto del consumidor norteamericano (Carpintero Viejo, 2014).
ESTRATEGIA MULTIDOMESTICA
Mediante la estrategia multidoméstica, no solo se adapta el producto a todos los mercados foráneos, sino que también se deslocaliza el proceso productivo, que pasa a realizarse en algunos de estos nuevos países para abastecer a esos nuevos mercados. 10 McDonald’s es una multinacional, por lo que la tenemos presente en todo el mundo. Sin embargo, en función del sitio donde esté vendiendo su comida, tendrá unos productos u otros, como es el caso de India, donde no se comercializan hamburguesas ni con cerdo ni con ternera (BBC, 2014). Por lo tanto, para este país McDonald’s está siguiendo una estrategia multidoméstica. Asimismo, la carne utilizada por esta cadena en España procede de España (El Economista, 2016), sin embargo, sus productos suelen ser estandarizados en muchos países, con lo cual en estos estaría llevando una estrategia global.
ESTRATEGIAS DE RE-ESTRUCTURACIÓN DE LA CARTERA DE NEGOCIOS
Las estrategias de re-estructuración de la cartera de negocios se llevan a cabo cuando determinados negocios no son beneficiosos para la empresa. Se produce pues una reducción en el nivel de diversificación de la empresa tras el abandono o des-inversión en aquellos negocios desechados. En un caso extremo de re-estructuración producido por situaciones de crisis o grandes cambios del mercado (como ha ido sucediendo en las grandes discográficas) la empresa buscará des-invertir en toda una serie de negocios que, debido a estos cambios, se ven obsoletos, para así poder re-invertir en los nuevos modelos de negocio que surjan como reacción a estos cambios del mercado.
La empresa puede decidir por tanto entre diferentes opciones, que van desde la venta de estos negocios a grupos de inversores, o bien dejar de invertir en el negocio que se busca reestructurar y explotar su rentabilidad, hasta acabar liquidando, o directamente vender los activos del negocio para así liquidarlo. Por ejemplo, en 2010 Sony vendió la que era su única planta de producción en España a Comsa y Ficosa, después de haber generado una importante deuda. La venta se realizó por un euro, simbólico, y la asunción de esta deuda por parte del comprador (El Confidencial, 2010).
MÉTODOS DE DESARROLLO
Las empresas se valen de los métodos de desarrollo para llevar a cabo sus estrategias corporativas. Las dos grandes formas de desarrollar una estrategia corporativa son el crecimiento interno y el crecimiento externo.
CRECIMIENTO INTERNO DE LA EMPRESA
Hablamos de crecimiento interno de la empresa cuando esta se sirve de inversiones en su propio activo para crecer, ya sea por medio de nuevas instalaciones o reacondicionando las ya existentes para obtener una mayor capacidad productiva, contratando nuevo personal y en definitiva, cualquier inversión en su activo propio con intención de crecer.
Por ejemplo, la empresa fabricante de electrónica taiwanesa Foxconn, conocida por fabricar para Apple, invertirá 8.800 millones de dólares para construir una fábrica de pantallas LCD en China (Expansión, 2016).
DESARROLLO EXTERNO DE LA EMPRESA
Se conocerá como desarrollo externo de la empresa aquel tipo de crecimiento que se valga de adquisiciones en mayor o menor medida de otras empresas o sus activos en funcionamiento. También se considerará desarrollo externo si este se basa en la cooperación o en alianzas entre empresas.
FUNCIONES Y ADQUISICIONES
Se produce una fusión de empresas cuando dos o más de ellas se unen, provocando la pérdida de personalidad jurídica en al menos una. Entre los tipos de fusiones podemos encontrar la fusión pura, la fusión por absorción y la fusión con aportación parcial de activo (Guerras y Navas, 2007).
La participación o adquisición en cambio, ocurre cuando el objetivo de la empresa es obtener el control de otra, efectuando la compra de su capital social de forma parcial o total. Cuando una empresa adquiere más del 80% del capital social de otra, hablamos de control absoluto, denominándose control mayoritario si esta adquiere más del 50%, y control minoritario si se trata de menos del 50% del capital (Guerras y Navas, 2007).
Por ejemplo, Vodafone y la empresa de telefonía india Idea Cellular han anunciado su fusión por valor de 21.700 millones de euros, haciéndose así con una cartera de clientes de 400 millones, obteniendo el liderazgo del mercado (El País, 2017). Se trata de una fusión pura, en donde estas empresas se unen para crear una tercera, cuyo nombre aún está por determinar.
DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
La empresa Xiaomi fue fundada en China en el año 2010 por Lei Jun, un ingeniero electrónico y emprendedor. Se encarga del diseño, desarrollo y venta de varios productos electrónicos, siendo sus productos más vendidos y reconocidos los teléfonos inteligentes o smartphones. Esta empresa comenzó centrada a la venta de sus productos por internet pero ya cuenta con tiendas físicas (Xatakamovil, 2016).
Su logotipo representa las letras MI, cuyo significado es “mobile internet“ o internet móvil. Esto es un gran representativo de la dedicación principal de la empresa, que lejos de ser una empresa más dedicada a la fabricación y venta de teléfonos móviles smartphone, fabrica y vende todo tipo de gadgets que incluyen desde drones hasta purificadores de agua. Estos productos se relacionan entre sí a través de la red de aplicaciones MiUI, accesibles desde cualquier smartphone o tablet Xiaomi (androidpit, 2017).
Por volumen de ventas anuales se clasificaría como gran 17 empresa, siendo su objetivo en volumen de ventas para 2017 de 14,5 mil millones de dólares (Reuters, 2017).
Historia: En agosto del año 2011 se lanza el primer teléfono inteligente de Xiaomi, que obtiene un éxito moderado en el mercado chino. Pasado un año, se anuncia el segundo modelo de este teléfono, del que fuentes de la propia compañía dicen haber vendido más de 10 millones de dispositivos.
En Septiembre del año 2013 el fundador de Xiaomi, Lei Jun, anuncia sus planes para abrir su primera tienda física en Pekín. En estas fechas Xiaomi ya se había convertido en la quinta marca de smartphones más utilizada en China, habiendo vendido 18.7 millones de teléfonos en 2013 y 26.1 millones en la primera mitad del año 2014.
A partir de 2014 se anuncia la expansión de la marca hacia otros países, que comienza en Singapúr, agotando las existencias para el país tras la apertura de su tienda online en tan solo dos minutos (movilesandroidchinos, 2014). Tras Singapúr, siguieron Malasia, Filipinas e India, con planes de entrar en Indonesia, Rusia, Turquía, Brasil y Méjico en un futuro próximo. En diciembre del 2014 la compañía recibió inversiones por valor de más de mil millones de dólares, siendo valorada por más de 45 mil millones de dólares (MiUI.es, 2014), lo que hicieron de Xiaomi una de las empresas privadas de tecnología más valiosas del mundo.
En 2015, la empresa procede a establecerse en India y Brasil. En este último procede a fabricarse de forma local uno de los teléfonos móviles de su catálogo, por primera vez en la historia de la compañía (Wikipedia, 2016).
En el año 2016 ponen en marcha un plan para abrir al menos 1000 tiendas físicas en los próximos dos años, dejando atrás su estrategia inicial de venta exclusiva en línea (Xatakamovil, 2016).
Cultura empresarial: Xiaomi surge bajo la idea de que “la tecnología de calidad no tiene por qué costar una fortuna“. Su lema es “solo para fans“ (Mi.com, 2016). En su afán por satisfacer y escuchar al cliente, Xiaomi cuenta con comunidades online en las que los 18 propietarios de productos de Xiaomi interactúan intercambiando impresiones, opiniones sobre cómo mejorar un determinado producto o noticias sobre nuevos productos de la compañía. En concreto, la comunidad angloparlante cuenta con más de dos millones de miembros (Miui.com, 2016).
DESCRIPCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS UTILIZADAS POR XIAOMI
Una empresa del tamaño y alcance de Xiaomi se vale de un gran rango de estrategias para asegurar sus ventas a nivel local y global. En este apartado se procede a relatar cómo y dónde aplica las diferentes estrategias corporativas descritas teóricamente con anterioridad.
Estrategias de expansión: Xiaomi se vale de estas tres estrategias para fidelizar a sus clientes y ganar clientes nuevos. Con una sólida estrategia de penetración en el mercado la empresa consigue fidelizar al cliente e incrementar el boca a boca y su presencia en la red, generando fans de la propia marca y asegurando ventas presentes y futuras. Su estrategia de desarrollo de productos consigue a su vez mantener el interés en los productos Xiaomi mediante nuevas versiones mejoradas de estos. Xiaomi se vale también de una estrategia de desarrollo de mercados, expandiendo su alcance directo a países en vías de desarrollo como India o Brasil y mediante venta por parte de terceros en grandes portales de internet a nivel mundial.
Penetración en el mercado: Para realizar esta estrategia, Xiaomi se vale de varios frentes. Con el objetivo de fidelizar a sus clientes actuales para que vuelvan a elegir la marca a la hora de renovar sus dispositivos, la empresa se vale de grandes comunidades online en las que los usuarios no solo hablan de sus dispositivos, sino que ofrecen sugerencias que más adelante se ven incorporadas en los nuevos aparatos (Miui.com, s.f.). Esta forma de orientación al cliente es única en el mercado y a diferencia de los métodos tradicionales, su coste es ínfimo. La empresa se vale también de las redes sociales y una alta presencia en internet gracias a los fans de la marca, algo que sucede también en el caso de Apple cuando se anuncia un nuevo producto.
Desarrollo del producto: Esta es una de las estrategias estrella de la compañía, que no solo se mantiene en el mercado con nuevos productos, sino que toda su cartera de productos tiene como 20 denominador común el uso de internet, más concretamente a través del teléfono móvil.
Cada nueva generación de productos cuenta además con nuevas prestaciones, como una pantalla sin marcos y lector de huellas digitales cerámico en el caso del nuevo Mi Mix, que cuenta incluso con sensor de proximidad a través de ultrasonidos o un altavoz de nueva generación que se basa en vibraciones sobre el cristal (Xataka, 2016).
Entre algunos de sus productos complementarios podemos encontrar un cargador externo (o Power Bank), un servicio de almacenamiento en la nube, pulseras de fitness que también monitorizan la calidad de nuestro sueño, un robot aspirador, relojes inteligentes e incluso un kit “Smart Home”, que a través de diversos sensores puede ocuparse de la seguridad del hogar e incluso encender las luces si detecta movimiento en la casa. Todos estos productos ven su utilidad amplificada a través de las aplicaciones “MiUI” que se encuentran en los teléfonos de Xiaomi.
Desarrollo del mercado: Xiaomi tras su despliegue en China ha ampliado la venta de sus productos a Singapur, Malasia, Filipinas, Taiwan, Indonesia, India y Brasil. En el caso de India, se lanzó una campaña exclusiva por la cual el primer teléfono Xiaomi en venta en el país, conocido como Mi 4i, se lanzaría en India antes que en cualquier otro país. También por primera vez en la historia de la compañía, Xiaomi cedió en su estrategia de venta exclusiva directa online y permitió a los dos mayores portales de e-commerce de India vender sus dispositivos y también a distribuidores físicos del país (estrategia que replicaría con posterioridad en Brasil). Brasil es también un caso particular, siendo el primer país fuera de China en haber tenido una fábrica de Xiaomi. Esta actividad sin embargo fue desechada por la compañía en menos de un año, manteniéndose solo el servicio técnico y al cliente (Zdnet, 2016).
La venta de sus productos se produce también mediante terceros en grandes portales como Aliexpress, Amazon o Ebay.
Estrategias de diversificación: Uno de los aspectos que hacen que Xiaomi sea diferente a otras grandes compañías de telefonía móvil chinas es su estrategia de diversificación relacionada. La compañía le da gran importancia al estar presente en todo tipo de mercados tecnológicos, desde electrodomésticos hasta televisores o pulseras de fitness, siempre manteniendo un diseño fiel a la marca en todos estos y utilizando el teléfono móvil para comunicarlos a modo de Smart-Home. Por ejemplo, su aspiradora robótica se conecta a la red wifi del hogar y hace que tu móvil Xiaomi actúe como mando a distancia e incluso mapa en tiempo real de la casa (El Androide Libre, 2017).
Diversificación relacionada: En este tipo de estrategia encontramos otra de las grandes apuestas de Xiaomi y su plan de 100 empresas de hardware, o lo que en la empresa se conoce como “MiEcosystem”, que consiste en un ecosistema de pequeñas empresas tecnológicas de las que Xiaomi mediante inversión directa adquiere gran parte de su control. Una vez estas empresas pasan a formar parte de Xiaomi, sus productos pasan a ser 22 diseñados por Xiaomi en base a sus estándares de diseño y estilo y a compatibilizarse con los móviles y tablets de la compañía a través de apps. El objetivo de este ecosistema es hacer de Xiaomi una empresa presente en todo tipo de mercados tecnológicos. Entre estos productos podemos encontrar un robot de limpieza o un purificador de aire, ambos programables desde el teléfono móvil a través de la suite de programas MiUI. Las pequeñas compañías que pasan a formar parte del Mi-Ecosystem reciben el know-how de Xiaomi en diferentes campos, como por ejemplo en el diseño de productos o la cadena de distribución de Xiaomi y ganan acceso a los fabricantes aliados a Xiaomi (Mashable, 2016), (Technode, 2014).
Estrategias de internacionalización: Tras su éxito en China, Xiaomi comenzó a expandirse en varios países de los denominados en vías de desarrollo. Su estrategia principal para realizar esta expansión es la estrategia global.
Estrategia global: Xiaomi ha basado su expansión en los diferentes países mencionados con anterioridad en esta estrategia, que ha consistido en vender los mismos productos que vendía en su país natal en otros, sin producir cambios en las especificaciones o funciones de sus productos. Cabe destacar un pequeño atisbo de cambio estratégico en Brasil hacia una estrategia multidoméstica, estableciendo la producción de uno de sus terminales en dicho país. Sin embargo, esta opción se descartó con posterioridad, decidiéndose así mantener la producción en China (Zdnet, 2016).
